[메디칼타임즈=백진기 한독 대표]

경영환경분석 결과를 한 단어로 표기하면 "불확실성" 어차피 불확실성이니 동태적 환경형(dynamic climate)으로 무장, 조직이 처한 상황에 따라 '적정'이 달리적용된다. 인력계획 주체가 HR아니고 재무부서도 아니고 현업부서다.

해마다 4/4분기가 되면 다음년도 예산을 수립하느라 모두가 바쁘다.

빠른 변화속에서도 기본적 살림살이의 얼개를 그려놓고 출발하는 것이 규모있고 안전하기때문이다.

내 경우는 심리적안정감을 위함이 더 큰 것 같다.

그 예산의 중심에 인력계획(headcount planning)이 있다.

매출의 상당부분을 차지하는 것이 인건비 비중이기 때문이다.

인력계획은 사업을 성공적으로 수행하기 위한 적정인력을 유지하는 것이다.

그 적정인력이 무엇인지 컨설팅사인 딜로이트의 정의를 빌리면,

"사업 목표를 효과적으로 달성하기 위한 최적 인력의 규모로서 업무의 quality를 떨어뜨리지 않고 업무량 과다에 따른 직원 이탈이나 생산성 하락을 일으키지 않으며 불필요한 인건비 낭비나 무임승차자 발생을 줄이고, 역량개발 기회의 축소를 일으키지 않는 인력운영상태"라고 했다.

너무 길다. 이것 저것 다 넣은 감기처방전 같다.

다른 정의를 찾아 봤다.

맥킨지(McKinsey & Company)는 "조직이 전략적 가치를 극대화하기 위해 가장 중요한 역할과 역량에 인력을 차별적으로 배분한 상태"라고 했다.

학자들의 주장도 별반 다르지 않았다

여러정의 중 AIHR(Academy to Innovate HR)의 "Right Workforce정의"가 맘에 들었다.

전통적 인력계획을 넘어서는 미래지향적·역량 중심 인력 설계 개념이다

"1) 조직의 전략과 비즈니스 모델을 실행하기 위해 2)적절한 역량을 갖춘 인재를, 3)적절한 고용형태로, 4)적절한 시점과 5)비용 구조 하에 활용하는 상태"이다.

그러면 이런 질문이 떠오른다.

작년말에 세운 예산상의 인력계획이 '적정'한가?

적정인원을 산정하는 방법은 크게 2가지로 나눌 수 있다.

그 하나는 거시적(macro)접근이고 다른 하나는 미시적(micro)접근이다.

거시적접근이란 일정한 지표, 즉 총 인원수, 총 인건비, 기타 경영지표 등을 이용하여 적정인원을 산정하는 방법이다.

미시적 접근이란 특정 업무를 수행하는 데 필요한 시간이 연간 몇 시간이고 이 일이 매년 반복적으로 발생한다면 몇 명이 필요한지를 판단하는 방법이다.

애저녁에 미시적 접근방법을 포기했다.

현실성과 유연성이 부족하기 때문이다.

신뢰도 검증을 하려면 객관적 비교치가 만들어 져야 하는데 현실적으로 불가능에 가깝다.

무엇보다도 위험한 것은 조사기간이 적어도 6개월에서 1년이 소요되는데 그시간이면 이미 시장은 변화되어 있고 이에따라 경영전략은 바뀌고 조직변경과 또 다른 업무의 발생과 기존업무의 폐기가 발생하게된다.

이런 접근방법이 현실성이 있는가?

또한 미래 변화에 적극대처할 수 있는 방법인가?란 질문에 정확하게 아니다라는 판단이 선다.

어쨌든 두가지 방법 모두 1차적으로는 기업환경분석이 선행되어야 한다.

경영환경분석한 결과를 한 단어로 표기하면 "불확실성"

그럼 짜놓은 예산대로 이듬해는 굴러가는가? 아니다.

그럼 왜 연말쯤 되면 거의 모든 직원이 투입되어 이 짓을 하는가?

얘써 그 이유를 찾자면 "그래도 기본틀은 갖고 출발해야지"

"그래도 예산은 가지고 있어야지 그것을 가지고 시장상황에 맞춰 고쳐서 쓰지" 등이다.

아예 예산수립 포기하고 굴러가는 대로 그때그때 계획해서 쓰는 회사도 생겼고(rolling base budget),

급변하는 시장상황에 맞춰 의미있게 변화를 반영하여 예산을 바꾸는 회사가 생겼다(tendency 1,2,3,4).

"이렇게 미래를 예측하기 어려운 적은 일찍이 없었다"라고 10년전에도 지금도 경영자들은 그말을 입에 달고 산다.

과거에 경험하지 못했던 일들이 새로이 생겨날뿐아니라 늘 있었던 상황도 이전과 다르게 전개되고 있다.

실제로 짧아지고 있는 경기변동주기, 춤추는 환율, 원자재가격, 기술혁신의 지속과 산업간 경계의 소멸, 전쟁, 관세의 벽들 등 그 무엇하나 불확실성이 감소되는 경향을 찾아낼 수가 없다.

이런 불확실성의 증대는 결국 경영자가 통제나 관리할 수 영역이 점점 줄어 들어간다는 얘기다.

어차피 불확실성이니 동태적 환경형(dynamic climate)으로 무장

정말로 조직내에 있어서 인력을 계획하고 관리(retention)를 해야 할 대상은 누구인가?

조직차원에서는 불확실한 경영환경에 딱 맞는 인재가 조직내에서 활약하기를 원한다.

개인차원에서도 근로자 본인들은 불확실성에 대응할 준비가 부족하지만 조직이 시스템이나 리더십을 발휘해서 그에 대응할 준비가 있기를 바란다. 그 차이(갭)은 크다.

Clampitt 등 3명(Phillip G. Clampitt,Bob DeKoch,Tom Cashman ) 의 연구에 따르면 근로자의 불확실성에 대한 태도 정도와 조직의 불확실성에 대한 접근방식을 회피와 수용 두가지 측면에서 바라보면 4가지 형태가 도출된다.

1) 불확실성에 대해 근로자도 조직도 대응을 회피하는 현상유지형(status quo climate)이 있고

2) 근로자는 적극적으로 대응하려는데 조직은 미온적인 질식환경형(stifiling climate)

3) 근로자는 확실성을 요구하는데 조직은 불확실성을 안고 가려는 동요환경(unsetting climate )

4) 근로자와 조직 모두 불확실성을 모두 수용하려는 동태적 환경형(dynamic climate)이 있다

동태적 환경이라야 불확실성을 극복할 수 있고 이런 인재가 조직내에 곳곳에 존재하도록 만드는 것이 불확실성이 점점 커지는 지금 요구되는 인력관리의 개념이다.

전통적 인력관리하면 인원수(headcount)관리를 말하는 데 이것은 이미 전시대의 유물이다.

만약 불확실성에 대응하는 방식이 1)이나 3)형의 인력들이 조직 곳곳에 자리잡고 있다면 과연 그 조직은 지속성장하겠는가?

조직은 1) 2) 3) 4) 형이 두루 섞여서 성과를 낸다.

아이디얼한 4)형만 모두 모여있는 조직은 존재하지 않는다.

불확실성시대의 인력관리란 1)형 2)형 3)형 조직과 인원을 4)에 가깝게 만들어 내는 것이 인력관리이다.

좀 더 포괄적이고 추상적이 될 수 있지만 인력을 관리한다는 개념자체에 변화관리(change management )가 포함되어 있다.

변화관리시스템을 가동하여 모든 직원들을 4)형 가깝게 만드는 것이 전략적 인사관리다

조직이 처한 상황에 따라 '적정'이 달리적용된다

또한 조직이 어느 상황(안정지향 변화지향 이익지향 매출지향 등)에 놓여져 있는지에 따라 전략이 다르고 인력계획도 다르다.

조직전략이 다르고 그에 따라 요구되는 리더십도 달라진다.

기능별 인력소요도 달라지고 선발하는 인력의 구성도 달라진다.

인력계획도 이를 따라야 한다. 일률적인 것은 존재하지 않는다.

한독의 경우도 동업타사보다 늦게 신약연구에 뛰어들었다.

전략은 기존 회사들과 달랐다.

후발주자였기에 오픈이노베이션(open innovation)을 기본 전략으로 삼았다.

그렇게 되니 인력계획도 회사 내부의 정규직은 경험이 많은 시니어들만 선발하게되었고

이들을 통해 외부 연구인력을 협업을 통해 관리하게되었다.

만약 후발이면서 남들이 다하는 연구방법, 즉, 우리회사내에서 신약을 만들어야 한다는 전략을 선택했다면 수백명을 선발했어야 했다.

따라서 사업전략은 인력계획의 큰 방향을 제시한다.

인력계획 주체가 HR아니고 재무부서도 아니고 현업부서다

급변하는 시장에서 변화를 선도하는 조직이 되려면 적정인원을 산정하는 기초도 그것을 판단하는 잣대도 유연성을 갖춰서 각각의 상황에 맞게 접근해야한다.

그 상황이라는 것을 제대로 볼 수 있는 부서는 인사부서가 아니고 현업부서이다.

현업부서에서 자율과 책임을 가지고 총액인건비를 가지고 적정인력을 운영하는 것을 추천드린다.

더 이상 인사부서, 재무부서 주도로 적정인력을 산정하는 것은 급변하는 시장변동사항을 애써 외면하는 자세라고 생각한다.

16개 질문에 답을 먼저해야 '적정'에 가까워진다
현업과 HR은 우선 인력계획에 앞서 아래 16 질문에 답을 해야 한다.
 Long term Business Plan에 따른 인력계획인가?
 Short term Business Plan(budget)에 따른 인력계획인가?
 기존사업인가 신규사업인가?
 기존업무인가 신설업무인가?
 기획업무인가? 수행업무인가? 마감분석업무인가?
 Front office인가? Back office인가?
 다른 부서와 통폐합하는 방법은?
 업무를 아웃 소싱할 수는 없는가?
 업무가 seasonal인가? 아니면 계속적인가?
 시장변화에 따른 조직변화는 어느 정도의 규모인가?
 없이 지내면 어떤 부작용이 생기나?
 증원인가? 충원인가?
 시스템을 구축하면 어떻게 변하나?
 조직이 적정성을 잃어 링겔만 ㅡ M Ringelmann 효과가 나타나는 것은 아닌지?
 Free rider를 찾을 수 있고 제거할 수 있는 제도적 장치는 있는가?
 파킨슨법칙이 적용되는 부분은 없는지?

AIHR(Academy to Innovate HR)의 "Right Workforce"가 맘에 든 이유는
3) 적절한 고용형태로, 4)적절한 시점과 5)비용 구조 하에 활용하는 상태"이다.
3) 고용형태를 다양화 유연하게 하여 정규직 비정규직 AI agent 등을 반영하는 것이고
4) 시기도 예산에 반영됐다고 바로 인력을 투입하는 것이 아니고
5) 총인건비 관리를 통해 최적의 인원을 유지하는 것이 [적정인원관리]이다