알다가도 모르겠는것이 사람이다. 사람을 선발하면서 숱한 실패를 경험했다. 물론 그 실패보다 많은 성공을 했으니 이렇게 글을 쓰고 있지만 사람은 알다가도 모르겠다.

회사에서 사람은 선발하는 잣대는 P+(J+O)이다.

앞의 'P'은 머니머니 해도 "performance"다. 뒤의 괄호안에 있는 J는 '직무적합성job fit'이고 나머지 O는 '조직적합성organization fit'이다.

더 단순하게 말하면 Performance때문에 사람을 선발한다. 반대로 기대하던 performance를 내지 못하면 선발 실패다.

이 performance를 낼 수 있나 없나를 가늠해 보는 것이 직무적합이다.

이 performance를 협업을 해서 이루어 내고, 조직이 지향하는 가치를 잘 따르며 performance를 내는 지 여부를 따져 보는 것이 조직적합이다. 위 2개를 확인하려고 구조화된 선발시스템을 갖춘다.

구조화된 면접을 진행한다. 잘 훈련된 면접위원을 투입한다. 레퍼런스첵크한다. (우리들은 보통 '잘'말해 주고 있어 이부분도 신뢰도가 떨어진다)

여러채널을 통해 호들갑을 떨어도 실패는 여지없이 나온다. 망연자실 해진다. 그리고 이렇게 몇가지로 나 자신을 다독여 본다.

-만반에 준비, 의도적 거짓말faking까지 할 각오를 가지고 온 지원자에게 당할 수 밖에 없다.

-자기자신을 과대평가를 하는 등의 자기인식self awareness수준이 떨어지는 분들이 의외로 많았다.

-performance는 그 사람의 역량 등의 귀인요인 뿐만아니라 시장상황, 회사지원, 고객상황에 따라서 다 다르기 때문에 전직장에서 잘 했다고 해서 우리 회사에서 잘 한다는 보장이 없다는 것 등으로 스스로 위안을 삼을 뿐이다.

그렇지만 오래동안 그일을 하면서 맘이 편치않다.

왜 못 골라냈을까? 자다가도 깰때가 많다.

이 부분은 지금도 더 과학적인 선발방법을 고민해서 실패확률을 줄일려고 노력하고 있다.

그러면서도 지키고 있는 내 나름대로의 인재감별법이 있다.

먼저 일을 잘 한다는 것이 무엇인가?

상대적 개념인가? 아니면 절대적 개념인가?

상대적 개념에 한표를 던진다.

왜냐하면 일을 잘한다 못한다는 관리자가 판단하고 직원들의 입장에서는 그 업무에 대한 경험, 역량,태도가 다 다르기 때문이다.

일을 잘한다는 것을 정리하면 이렇다.

관리자의 기대치를 넘어서면 "어허 이것봐라 잘 하네"라고 일 잘하는 사람이 되고 기대치에 못 미치면 "일을 잘 못하는 직원" 이라고 판단해 버린다.

기준은 관리자의 기대치expectation line이다. 기대치는 경력자에게는 높고 신입에게는 낮다. 이미 일잘하는 직원에게는 높고 평소 일을 잘 못하는 직원에게는 낮다. 관리자의 기대치는 상대적이다.

조금 더 디테일하게 들여다 보자.

구품중정법처럼 9단계는 아니고 5단계로 감별하는 방법이다.

편의상 5단계를 S,A,B,C,D로 하자

기대치를 넘어서면 S급 A급 사원이다. 기대치에 못 미치지만 거의 다 다르면 B급이고 기대치에 못 미치면 C급 D급 사원이다.

먼저 직원들이 완료한 일들을 보면 구분할 수 있다.

D급은 관리자가 시켜야만 일을 하고 일의 완성도가 아주 낮다. 늘 관리자의 수차례 커멘트를 거쳐야 한다. 일의 주체가 D가 아니라 관리자다.

C급은 관리자가 일을 시키면 바로 하기는 한다. 업무완성도가 낮다. 신입이나 지금 막 그일을 새로 담당한 직원도 그정도는 한다.

B급은 일을 능동적으로 찾아서 하고 과거자료나 동업계동향이나 이해관계자의 피드백을 받아서 일을 완수한다. 기대치에 meet한다.

A급은 B급이 하는 일에 부가가치를 더한다 value add. 관리자가 "어허 이 친구봐라"하고 속으로 놀란다.
B급이냐? A급이냐?는 관리자가 그업무에 대한 기대를 넘어서 이것까지?, 이런 것까지? 고려해서 부가가치를 만들었나?여부로 판가름 난다.

S급은 극히 드물다. 이는 업무완성도 높음은 물론이고 그간에 해오던 업무과정도 혁신paradigm shift하여 그이후에는 이 직원이 만든 업무프로세스를 따르는 것이 생산성이 높아, 타업무 타부서에도 영향을 끼치는 정도의 직원이다

난 그간 내심으로 최소한 부가가치를 내는 사원을 선발하고 육성하는데 포커스를 맞췄고 업무의 패턴을 뒤흔들어 놓을 패러다임 시프트하는 직원을 찾아내고 그들이 근무할 수 있는 인사제도 정착에 힘썼다.

그렇게 한명한명 모시다 보면 어느새 조직이 개발된 모습을 발견하게 된다. 지난 몇 수십년동안 해온 일이다.

이게 나 나름대로의 인재감별법이다.

추천드린다.