왜 대부분의 회사가 3,4년에 한번씩 승진을 시키는지? 호칭을 없앤 회사도 payband등을 나누어 왜 승급을 시키는지? 나는 무척 궁금했다.

지난 칼럼 70편에서 승진을 진짜승진과 유사승진으로 나누었다. 진짜승진은 R&R이 달라지는 것이고 유사승진은 R&R이 달라지지 않는 것이다. 유사승진이든 진짜승진이든 모두 인정욕구충족을 위한 것이다.

칼럼 71편에서 보여드린 그림을 다시 소환해본다. Y축은 성과performance이고 X축은 근속기간service years이다.

위 그림에서 우선 리더의 기대치leader’s expectation에 대한 설명은 앞선 칼럼에서 했다. 리더들은 새 사람을 영입할 때 그림에서 A선을 기대한다( 6개월만에 기대치를 통과하고 계속 쭉 성장).

고성과자가 계속 그렇게 성장하는 것이 좋겠다는 리더들의 믿음이다. 실은 그렇지 않다. 고성과자도 처음 6개월은 열심히하여 허들인 ‘팀장의 기대치’를 넘는다.

A선처럼 고도성장은 하지 않는다. 바로 밑의 S자 곡선처럼 나름대로의 성장은 한다. 그러나 약 2.5년이 넘으면 반복업무에 대한 회의, 성장의 멈춤, 회사나 조직에 대한 회의 등으로 성과가 떨어진다.

“저 친구가 왜그러지? 잘 하던 친구인데?” 직원개인적으로는 매너리즘에 빠진다. 급기야는 자극이 있는 타사를 찾아 떠난다.

팀장은 잘 인지하지 못한다.

평소 일 잘하던 가락이 있어서 성과가 다소 더디게 떨어지기 때문이다. C선처럼 서서히 떨어진다.
2년에서 2.5년되면 고성과자에게도 자극이 필요하다. 그게 승진도 될 수 있고, 교육이 될 수도 있고, 다른 업무로 교체도 될 수 있다. 한국에서 잘 쓰고 있는 유사승진도 자극제다.

R&R이 바뀌는 진짜 승진이 아니라 타이틀만 바뀌는 유사승진이라도 자극을 줘야 한다.

“내년에 승진해야지? 김대리” “내년에 승진해서 새로운 업무로 맡아 봐야지? 이대리” “내년에는 job enlargement해야 하니 외부기관에 나가 교육을 받아야지? 이 한마디가 필요하다.

만약 유사승진제도가 없으면 별의 별 방법을 동원해서라도 인정을 해야 한다.

대부분의 회사가 유사승진을 해도 연봉이 오르고 호칭이 달라진다.

이것을 “호칭인플레”라고 안 좋게 보는 시각도 있다.

그러나 유사승진이라도 시키면 리더가 새롭게 질적으로나 양적으로 더 많은 요구를 할 수있다.

인간에 본능에 기초한 ‘인정욕구’이기에 하루아침에 없앨 수는 없다. 승급?등의 편법만 나올 뿐이다.

진짜승진은 자리가 한정되어 있다. 이것으로 메인스트림을 확장하는데는 한계가 있다. 유사승진도 잘 운영해야 직원들의 대다수인 주류층을 확장할 수 있다.

승진제도를 포함한 회사 전체 인정제도recognition 전체를 다시 봐야겠다.