|연중기획| 1탄 : 추락하는 A산부인과병원의 회생기

중소병원의 경영난이 점점 더 악화되고 있다. 상급종합병원에 밀리고 의원급 의료기관에 치이는 중소병원에 활기를 불어넣고자 <메디칼타임즈>가 <대한중소병원협회>와 공동으로 연중기획 '리얼 병원경영 스토리'를 시작한다.

<1> 지역 대표 병원도 방심하면 내리막길
<2>경쟁병원의 흠집내기 홍보, 정공법으로 공략
<3>안일함에 빠진 의료진 변화가 핵심
<4>비상경영의 핵심은 급여체계 성과 반영

병원을 운영하는 병원장들의 공통된 중 하나가 "어떻게 하면 괜찮은(?) 직원을 채용해서 교육시킬 것인가"에 대한 것이다.

내심 나갔으면 하는 직원은 끝까지 남아있고 일도 잘하고 성실해서 계속 근무하길 바라는 직원은 이직을 한다는 고민을 하는 병원장도 있다.

A산부인과병원장도 이 점이 고민이다. A산부인과병원의 이직률은 20% 이상으로, 10명을 채용하면 2~3명은 나가는 셈이다.

직원이 나간 자리를 채우기 위해 새로운 직원을 뽑는 것도 어렵지만 병원을 경영하는 입장에서 더욱 힘든 것은 신규 직원을 교육하는데 추가적인 비용과 노력을 반복적으로 소모해야한다는 사실이다.

게다가 비상경영을 시작하면서 직원들의 인건비 비중이 높다는 점이 병원 운영에 상당한 부담으로 작용하면서 병원장은 더 큰 고민에 빠졌다.

병원장은 해결 방안을 찾기 시작했고 호봉제에 변화를 주기로 결정했다.

근무 태도나 성과와 무관하게 시간이 지나면 자동으로 급여가 인상되는 호봉제는 병원 경영에도 부담일 뿐더러 열심히 일하는 직원들의 동기부여 차원에서도 적합하지 않았다.

특히 개원 10년이 지나 장기근속 직원이 늘어날수록 호봉제라는 급여제도는 병원 경영에 점점 더 큰 부담으로 작용했다.

병원장은 "직원들이 근무 연수가 늘어날수록 호봉에 따라 급여를 지급해왔다"며 "그런데 인건비 부담만 올라가고 그에 따른 성과는 저조했다. 근무 성과나 성실도와 상관없이 동일한 급여를 받다보니 능력 있는 직원들은 급여에 불만이 많았고, 떠나는 직원도 많았다"고 털어놨다.

그는 호봉제의 변화가 이직 및 인건비 부담 문제와 함께 안일해진 조직 문화에 변화를 줄 수 있는 계기가 될 것으로 생각했고 결국 호봉에 따른 구조는 유지하면서 매년 인상액을 성과평가 결과에 따라 등급별 차이를 두기로 결정했다.

A산부인과의 직원 급여체계 변화에서 의사도 예외는 없었다. 오히려 인건비 비중으로 따지면 의료진 비중이 가장 크기 때문에 반드시 변화가 필요한 부분이기도 했다.

의료진의 급여체계는 일반 직원보다 주먹구구식에 일정한 기준도 없었다.

의사를 새로 영입하면서 고액의 연봉을 지급하다보니 낮은 연봉으로 시작해 장기 근무하고 있는 의사보다 급여가 높아지는 현상도 발생했다.

심지어 장기 근속 의사가 경력이 더 많았지만 최근 의사 몸값을 맞추다보니 의도치 않게 기이한 급여체계가 형성됐다.

급여 인상에 대한 기준도 없다보니 어떤 해에는 300만~400만원씩 인상해줬다가 다음 해에는 동결하는 등 병원장도 인건비 증가분을 예측할 수 없었던 것이다.

A산부인과병원은 의료진 급여에 대해서도 기준을 만들기 시작했다. 이를 위해서는 의사별로 원가분석이 필요했다.

각 의사별 환자 진료실적은 어떤지, 적정진료는 잘하고 있는지, 의사에 대한 환자 만족도는 어떤지 등 의료진의 성과나 근무태도를 수치화 할 수 있는 것은 모두 정리했다.

경영난을 극복하기 위해 어쩔 수 없는 선택이었지만 급여체계에 변화를 준다는 것은 병원장 입장에서도 적잖이 부담이었다.

"갑자기 달라진 급여체계에 의료진은 물론 직원들이 좋아하지는 않는다. 하지만 비상경영 상황에서 달리 선택의 여지가 없다. 특히 산부인과병원은 인건비 비중이 워낙 높아 급여체계를 효율적으로 바꾸지 않고서는 지금의 위기를 극복하기 어렵다고 판단했다."

그는 호봉제를 도입하고 있는 상당수 중소병원들도 경영난을 극복하려면 급여체계부터 바꿀 것을 제안했다.

A산부인과병원장은 "과거의 병원은 개설하면 망할 걱정이 없었다. 직원에게도 한번 취업하면 안정적인 직장이었다. 하지만 최근에는 언제 폐업해도 이상하지 않을 정도로 경영상태가 불안정해졌다. 이제는 호봉제를 유지했던 병원들도 이제는 변화를 줘야할 때"라고 말했다.

A산부인과병원은 <1편>에서부터 <4편>에서 보여준 것처럼 다양한 변화를 시도함에 따라 마이너스 성장을 시작한 지 2년만에 병원 경영이 안정궤도에 오를 수 있었다. 이 병원은 계속해서 급여체계 등 생존을 위한 변화를 꾀하고 있다. < 끝 >

* 기사는 <프라임코어컨설팅>이 진행한 컨설팅 사례를 바탕으로 각색한 내용입니다.

<프라임코어컨설팅>의 경영 솔루션

병원은 다수의 전문인이 모인 인력 집합소로 늘 높은 인건비가 문제가 됩니다. 급여가 곧 동기부여인 것은 아니지만 직원 입장에서 가장 민감한 부분입니다. 경영위기 상황에서 조직이나 급여구조에 변화를 주는 것은 분위기를 쇄신하는 차원에서도 필요합니다. 병원은 우수한 직원을 확보하고, 직원은 노력에 따른 합리적 보상을 얻을 수 있는 방향으로 전환하는 것이 필요합니다.